Sobre la urgencia 456u2g

Arrancamos este mini episodio.

Arranquemos.

Quizás hasta puede salir por Instagram.

Dale.

Porque acá nuestro maestro editor va a hacer magia y lo va a convertir en vertical en dos segundos.

Estamos acá grabando otro episodio y traigo no un artículo, traigo un comentario de una pregunta que me caló hondo, me caló muy hondo, porque nosotros somos gente de operaciones, en su mayoría, expertos en la operación de la empresa en general.

Nosotros somos hacedores.

Hacemos que las cosas sucedan.

Tenemos un engranaje perfectamente definido.

Va, va, va.

Sabemos qué botones hay.

Claro.

Sabemos navegar el laberinto corporativo para lograr que las cosas sucedan.

Y eso lo logramos porque, entre muchas otras cosas, pueden ir a ver el episodio de Juego de Roles, la seminaria.

Somos policy navigators, somos advocators, tendemos relaciones laborales o no.

Pero con otra gente, cuando vamos de after, además estamos metiendo ahí lleva y trae para ordenar.

Todo es agenda política corporativa, rosca.

Rosca corporativa es no nuestro.

Y acá el amigo John Cutler, que no sé si lo siguen, pero lo pueden seguir en LinkedIn.

El tipo manda newsletters y tira como sí artículos y situaciones para pensar.

Suelto una pregunta que es, ¿qué onda con la gente que le chupa un huevo a entender cómo funciona la compañía? O cómo funciona la compañía y cómo las cosas se deberían hacer.

Y tienen una visión de túnel.

No, no, pero es peor.

O sea, hay gente que tiene visión de túnel a sus objetivos y le chupa un huevo el resto.

OK.

Mi primera reacción fue, son los hijos de puta.

Sí.

Pero después, leyendo un poco el artículo y voy a comentar unas cositas, es como, pará, tiene un punto.

OK.

Porque es como, no sé si están al tanto del concepto de founder mode o.

No.

No.

No nos movemos en tus círculos.

Claro.

Founder mode es como coding, pero para las estafas.

Para las founders.

Claro, para founders.

Es como que pones en modo shipping.

Está bien.

R, R.

Outcomes, no output.

Developer, developer, developer.

Claro.

Entonces, tenés, por un lado, la gente que le chupa un huevo en cómo funciona la compañía y después tenés gente que sí tiene las ganas de dedicarse a entender cómo funciona todo y este tipo de get shit done.

Y cómo, claro.

Empujar, empujar, empujar, empujar.

Ahora, si todo el mundo está como enfocado en hacer las cosas bien, como la corporación, se vuelve, él lo define acá como slow tankers.

Como que la corporación se vuelve como un bucle lento.

Demasiado lenta para moverse.

Lento para tomar decisiones, digamos.

OK.

La alternativa es barcos piratas con botines constantes tratando de empujar la cuestión.

Lo que sí marca que es interesante, que a mí me gusta, que a veces hasta lo he reclamado, es hay gente que no le pone urgencia.

Que para mí sí se la pone la gente que medio le chupa un huevo cómo deberían suceder las cosas y es como necesito que sucedan.

A ver, dame un ejemplo.

Pero vos tenés que empujar tu backlog, ¿no? Sí.

O me da, che, el negocio necesita que salgas tú adelante.

Sí.

¿Para quién es urgente que tenga poder? Y para el CEO.

O para el que lo está empujando.

¿Qué sé yo? O sea, ¿quién fue el que dio? El cliente que lo está pidiendo.

O tal vez no sea un cliente.

Tal vez sea alguien de, o sea, una cosa interna de la compañía.

Porque la urgencia no es intrínseca del equipo que hace el delivery.

No, no, no, no.

A eso me refiero.

Sí.

Entonces.

Por eso es que te chupa un huevo, digamos.

Porque no es urgente para vos.

Claro, pero tu persona de producto sería, sí, el product manager sería la persona que viene con la urgencia de, mira, hay que hacer esto.

Sí, hay que hacerlo, hay que hacerlo, hay que hacerlo por X.

Exacto.

Entonces, esa urgencia para mí se balancea o no va de la mano de, che, mira, no, hagámoslo bien.

Hablemos con compliance.

Hablemos con este.

Hablemos con el otro.

No, no pusiste tus story points, ¿no? No puede avanzar.

Es como, ahí veo como el contrapeso del otro lado.

O sea, el de operaciones, y ahí me identifico porque yo he ido a decirle al negocio, necesito que me vengan a presionar.

O sea, necesito que, si ustedes no presionan, yo la urgencia no la voy a inventar yo, ¿entendés? Yo tengo todos bordo IT, ¿entendés? Claro.

No quieren laburar.

Entonces, si la urgencia no viene de alguien medio así que entra pateando puertas, que puede ser la gente de marketing también, que generalmente tienen aversión al proceso.

Claro.

Sí.

Pero es un feature, en realidad, de ese lado.

Y vos lo que haces, por ahí, de IT o de governance risk and compliance, es ponerle un perímetro a la gente para que no hunda la compañía, pero tiene que moverse con agilidad.

O sea, para mí, si en tu empresa no tenés un cierto nivel de gente medio kamikaze, eso es un riesgo.